他們心里沒有覺得什么不對，心里平衡的很。

        而且能進來站著，就是一種榮譽，至于郭復興、許恒大這種連進來的資格都是沒有的。

        “謝謝李先生?！毙⊥吲d的很。

        “好好做。”李和難得給了他一個笑容。然后又對厲股份道，“厲先生，你繼續說?！?br>
        厲股份繼續道，“我們認為國際上的大集團公司的架構是值得我們學習的，比如通用汽車，杜蘭特在別克汽車公司的基礎上組建了一家控股公司—通用汽車公司。在接下來的一年多，杜蘭特采取以通用公司股票交換收購公司股票等方式分別取得了別克、奧茲、凱迪拉克、奧克蘭及其他6家汽車公司、3家卡車公司和10家零部件公司的控股權或相當比例的股份。

        開始的時候，這些企業多數都保留了它們原來的法人資格和獨立運作的實體，杜蘭特以通用汽車作為控股公司，通過股票交易來保持這些獨立的衛星公司始終能夠圍繞著通用汽車這個中央組織。

        但是實際上沒多久，通用汽車就陷入了管理混亂，弊病是子公司各自為政，尾大不掉，統籌管理或虧損由總公司包攬，但一有利潤子公司卻擅自截留拒絕上交。

        1923年斯隆任通用汽車公司總裁，首席執行官、董事會主席至20世紀50年代，他參考杜邦化學公司的經驗，斯隆依據“分散經營、協調控制”的原則，對通用汽車的組織結構進行事業部制改造。

        非常的成功，又先后收購了雪佛蘭、英國沃克斯豪和德國歐寶，成為一個全球性公司。

        還有一家全球性公司，也值得我們參考，就是通用電氣，他們采取的也是事業部制，將公司分拆成150個部門，商務金融服務、消費者金融、工業、基礎設施、醫療等11個業務集團公司，相互獨立，經理負責管理，同時經營業務每年超過5000萬美元時，再分拆為兩個獨立部門，相互競爭....”

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