惠民從現有團隊中抽調了2/3的人手，打亂分布在42個新設立的運營分中心，一個城市不到10名老員工。

        這么操作，給線下運營帶來了不小的運營難度。

        首先是四座一線城市因為抽調了一大半老員工，補充進來的新員工需要一段時間來熟悉工作，工作效率造成了很大的下降。

        新設置的運營分中心不到10名老員工，要管理即將投放到位的1萬輛共享單車難度很大，每個運營分中心需要再招募40-50人的線下調度人員。

        地面團隊從500人規模一下子擴充到3000人規模，步子邁得太大，全公司上下搞得手忙腳亂的。

        京城總部運營和研發團隊擴充到了400人，新增的100人基本都是押金理財這條金融業務線的運營人員。

        根據財務模型推算：

        3000人的地面團隊每月工資2400萬，400人的總部運營研發團隊每月支出薪酬600萬，各地運營分中心辦公室租金每月100萬，廣告投放每月2000萬……

        每個月5000多萬起步的日常支出，差點沒把張益達眼珠子給瞪出來。

        再看收入，按運營穩定后，一輛單車每日產生收入3元計算，72萬輛單車一月產生營收6480萬。

        內容未完，下一頁繼續閱讀